三合一管理 体系的实施步骤认证
组织领导层统一思想并做出决策;
立三合一管理体系的领导班子和工 作班子
分层次的教育培训,没有进行相关标准的文件编写培训的应进行相应培训。
根据法律法 规和顾客、相关方、社会、员工的要求,组织的宗旨管理现状制订组织一体化管理方针。
识别质量管理体系所需的 过程,识别并评价环间因素和危险源。
根据管理方针,制订管理目标各指标
进行三合一管理体 系的职能分配,明确相应的职责和权限
根据目标制定产品实现,环境和职业健康安全品质量计划各管理方案。
编制三合一管理体系文件。
发布并定三合一管理体系文件。
配备和落实三合 一管理体系所要求的人力,基础实施和其他资源。
试运行3-6个月
培训并聘任满足三合一管理体 系要求的内审员。
进行主办一次依据3个标准覆盖全部管理部门和要求的内部审核。
跟踪评审后 可合项纠正措施
召开管理评审会,评价三合一管理体系的适应性,充分和有效性,并提出组织持续改进的方向。
实施改进,保持管理体系的有效运行。
房地产ISO9001认证在房地产企业的实施为促进房地产业的健康稳定发展起到了重要作用。房地
产ISO9001认证在房地产推行为了达到目的和 效果,确保实施的成功性,必须确保以下几个要素
正常运行:
1、ISO9001质量方针:是企业总的方向和目标,是企业的口号和旗帜。
2、管理者推动:在房地产企业中建立一套新的ISO9001管理体系,决不是一件轻而易举的事,是
需要伤筋动骨的,不但需要打破一些传统观念,而且还要使新的体系能够在企业中生根、发芽、开花
。它从基层到管理层,从一个部门到另一个部门,涉及的人员之多,关系之复杂,无疑这将是困难的
。要克服这些困难,使管理体系的建立能够获得成功,捷径之一--管理者推动这把利器。首先:管理
者站在企业的上层,有利于观察企业的情况,能够看到企业的软肋在哪里?有利于工作的开展。其次
:管理者有利于推动部门与部门之间事务的协调,有利于监督上下级之间的工作。再次:管理者既是
改革的带头人,又是改革的推动者。
3、建立项目小组:项目小组的组成有助于更好的建立和实施新的体系。在项目小组成员的组成
上,应该是有所要求的,成员要有一定的组织协调能力、监督和实施能力。一般建议企业中上层管理
人员或者部门负责人以上人员组成。
在质量体系实施的过程中有以下几个质量控制点:
a、企业诊断
b、建立ISO9001体系(参照标准、结合企业实际情况设立目标和范围)
c、ISO9001试运行(检验体系的可行性)
d、建立ISO9001内部审核制度
e、ISO9001管理评审
f、ISO9001培训(贯穿于所有阶段的所有过程)
通过以上各个关键点的把握,使房地产企业都通过ISO9001质量管理体系认证过程得到很好的效
果。ISO9001质量管理认证在房地产企业成功实现的经验,我们可以借鉴应用在企业实施客户关系管
理中来,利用ISO9001质量管理体系认证规范的流程和成熟的运作模式为企业实施客户关系管理提供
方法。在房地产企业中,不妨我们把ISO9001质量管理体系的实施模式引进来,在房地产企业中得以
应用和消化。房地产企业在满足了管理者推动、公司实施客户关系管理方针和目标明确、有了充分的
资源可以利用的基础上,应该在以下环节上加大力度。
1、客户关系管理诊断。帮助公司建立切实有效的规范化、系统化、科学化、可操作性强的客户
关系管理体系,以满足客户关系管理的需要。能够有效的控制整个客户关系管理体系的建立,确保实
施的成功性。在诊断中,充分了解企业在经营销售、市场活动和客户服务方面存在的问题,客户从咨
询房子到买房子变成业主,直到后期的物业管理,再到客户的价值升值,形成交叉销售和链式销售。
在整个客户的价值生命周期中,客户关心和了解什么问题?企业需要了解和掌握客户的哪些资料?如何
细分客户?客户不满意的原因是什么?有什么改进方法?每个问题如何通过信息化手段实现?等等诸如此
类的问题要多了解。作为房地产企业多问些为什么,是有助于企业发展的。
2、客户关系管理体系的建立,要根据企业的实际情况制定自己的目标和范围,不可放大目标,
也不能缩小目标。目标太高,不利于看到实施效果,容易产生负面影响;目标太低,容易实现,但很
难达到实施客户关系管理体系的 效果。只有适合企业情况的体系才更能有助于企业的发展。例如
房地产经营销售部实施客户关系管理的目标:在三个月之内,建立完善的客户档案资料,并能对部分
数据进行分析;在六个月内,客户资料完善,对潜在客户和业主进行全面跟踪和管理,并对经营销售
部的所有数据进行分析。对房地产企业来说,在六个月内整个公司客户关系管理平台建成,在各个部
门得到初步完善;在一年内完成客户关系管理体系的建立,对所有客户数据可以进行分析,指导相关
部门、人员制定计划和目标,提高企业整体协同作战能力,增强企业竞争力。客观的制定目标、建立
体系才能很好评估客户关系管理给企业带来的价值,有比较,才会有进步。
3、建立客户关系管理监督审核机制,确保客户关系管理体系在企业中有效应用。完善的监督审
核机制,是对客户关系管理体系顺利实施、延续的重要环节之一。在监督审核人员的选择上,应该是
很有责任心、组织协调能力强、有信息化基础的人员组成。公司也可以倡导自监或他监的制度,无论
是在工作流上,还是在处理客户投诉方面,让客户关系管理成为自己的好帮手、企业发展的好助手。
深圳招商房地产在这方面做得比较好,他们组织客户关系管理项目小组,监督着整个企业的客户关系
管理建设,从管理方面、业务方面和信息化方面多层次多渠道进行监督和审核,在借助外力的同时,
也在加紧修炼自己的内功。
4、培训是企业成功实施客户关系管理的基础。培训是贯穿在整个过程中的,为了打破传统观念
,要进行理念培训;为了建立客户关系管理体系,要进行客户关系管理基础知识培训;为了很好的实施
客户关系管理,要进行客户关系管理操作培训;为了让客户关系管理更好的在企业中升华,要持续不
断的坚持培训。在一些企业中,经常听到某某人员不理解客户关系管理,某某人员不会使用客户关系
管理,这都是培训不佳或没有培训的结果。特别在房地产企业中,培训就尤其重要,从以前挖坑盖房
,到现在管理和信息化建设相结合的年代,时间之短,速度之快,人员的整体素质的提升需要不断的
学习和培训才能达到。
5、组织企业客户关系管理管理评审,对于企业设立的目标和体系实施的有效性要进行定期评审
。结合企业的内部审核结果,对体系的有效性进行评估、改进、提升,使客户关系管理体系始终保持
良性的可持续发展的状态。
IATF16949:2016认证审核攻略
1、顾客特殊要求和体系关系矩阵必须建立,顾客特殊要求不是技术和图纸要求;如果没有,审核时企业需提供顾客出具的书面证据;
2、产品安全满足13项要求,如,作业指导书有安全标识,追溯性必须100%有批次号,FMEA和CP必须有顾客的特殊批准,变更需经顾客批准等;
3、员工举报电话必须建立,邮箱不接受;
4、应急计划含常发自然灾害, 管理者每年评审;
5、风险分析不能按部门来做,必须按照过程,按照事件分析,风险需建立等级,制定预防措施;
6、基础设施评价,须体现精益的原则;
7、内部实验室,必须形成范围清单,标准清单和实验设备清单;
8、内审员能力满足5项要求,包含培训老师资格(IATF授权机构的培训合格证明)必须保留;
9、SQE除满足内审员5项要求,还需满足FMEA和CP的能力要求;
10、记录保存:生产件批准文件、工装记录(包括维护和所有权)、产品和过程设计记录、采购订单(如适用)或者合同和修正,保存时间为产品在现行生产和服务中要求的有效期,再加一个日历年;
11、软件开发应有质量保证过程,并纳入内审方案;
12、供应商必须爬坡提升,审核计划形成文件;
13、TPM形成文件化的目标,如:OEE\MTBF\MTTR;
14、返工和返修必须有作业指导书,FMEA的分析;
15、不合格品报废前,确保其丧失物理上的使用价值;
16、控制计划必须结合FMEA更新;
17、审核前须按照IATF16949标准要求,进行一次完整的内审和管理评审;
18、转版审核须提供按新版运行的至少3个月的绩效指标。
各个章节容易发生的问题
IATF16949标准第四章容易发生的问题
1.有些外部支持场所认证机构纳入了审核的范围,但在组织的质量体系的范围里没有描述;
2.对于一些集团审核的案子,特别是有多个支持场所的,由于在质量体系范围没有清晰的定义清楚,导致有些支持场所没有覆盖;
3.未识别产品安全的要求;
4.顾客特殊要求识别不充分。
IATF16949标准第五章容易发生的问题
1.管理者的职责、权限和责任没有形成书面声明;
2.管理者没有执行其职责和权限;
3.应用组织结构图的地方,没有体系或接口支持信息;
4.人员和部门之间的接口和联系不存在或没有定义;
5.不存在方针声明;
6.方针声明书面化,但没有在所有层次被理解或实施,尤其在车间现场。
IATF16949标准第六章容易发生的问题
1.没有清晰定义目标;
2.质量目标控制系统实际不存在;
3.目标未层层分解,没有分配人员职责;
4.应急计划未定期评审。
IATF16949标准第七章容易发生的问题
1.缺少足够资源;
2.缺少经过培训的人员。(组织制定了需要的培训,但没有执行);
3.对执行”影响产品要求符合性工作”人员的定义过于狭窄;
4.临时工没有受到足够培训;
5.没有培训记录,或记录不充分;
6.员工缺少适当的教育、培训或经验;
7.对培训需求没有进行评估;
8.培训计划不充分;
9.没有考虑培训在工作执行中的效果;
10.企业环境不鼓励创新和改进;
11.没有人负责操作监视和测量系统;
12.应该包含在监视和测量系统中的设备没有在系统中(尤其在研究和开发领域);
13.监视和测量无法溯源到国际或内部标准;
14.无法确保可调试设备没有被改为无效校准;
15.当设备没有校准时,没有评估之前结果的影响;
16.内部实验室没有被正确阐明并设立;
17.外部实验室不符合ISO/IEC17025或 等同标准。
IATF16949标准第八章容易发生的问题
8.1章节容易发生的问题
1.对5M1E缺少证实的策划;
2.没有设立产品或项目目标;
3.确认和验证策划不充分。
8.2章节容易发生的问题
1.不存在合同程序;
2.程序不全面或错误理解(经常是故意的),或相互矛盾(如:设计、销售和生产之间);
3.记录不充分或不存在;
4.顾客的要求未完全考虑;
5.没有处理订单的文件化程序;
6.顾客经验的反馈不充分;
7.没有考虑交付和交付后活动的要求。
8.3章节容易发生的问题
1.设计职责/权限/接口没有以书面形式指定或执行;
2.团队没有协调,尤其在产品责任和过程责任之间;
3.图纸没有控制,因为:公差不合理;图纸没有被检查或验证;图纸未经认可,或者没有使用更改控制系统;图纸出现主观描述。
4.缺少实际设计评审,例如个人(自愿选择伙伴的人)操作的一个系统;
5.一个系统出现在书面文件中,但未使用;
6.指定的公差不可能实现(如:缺少生产介入);
7.原型样件不符合关键检查项目;
8.用户手册的要求,设计几乎完成时才开始;
9.用于实验工作的量具和试验设备没有校准;
10.抽样系统有缺陷或没有被客户同意;
11.一个具体产品或项目缺少质量计划,该产品或项目要求质量手册中的标准程序发生偏差或增加。
12.太多的设计没有被生产介入,这导致生产不能执行这些无法实现的规范。
8.4章节容易发生的问题:
1.缺少或没有证据显示外部提供方得到控制;
2.没有可接受外部提供方的记录;
3.违背了“仅从批准的供应商采购”的规则;
4.采购文件里没有足够的数据;
5.签订合同时,没有通知供应商质量管理体系要求;
6.没有执行自己的体系(如,电话订单没有确认)。
8.5章节容易发生的问题
1.满足顾客要求的要素被忽略,例如足够的设备和人员培训要求,被忽略;
2.对人员、机器、材料、工作方法、环境等的控制,缺少可证实的策划;
3.产品或项目的目标没有设立;
4.确认和验证策划不够充足;
5.书面的工作/职位指导书或程序不够充分,缺少该指导书或程序会影响质量;
6.零部件、原材料,或产品没有标记;
7.批次标识有要求时,批次零件彼此叠加;
8.在追溯性必要时,缺少一个阶段或操作。
9.顾客/外部供方财产项目被损坏或没有被正确存放;
10.顾客/外部供方财产没有被充分识别;
11.顾客/外部供方已经提供材料、设备等,但是对此没有验证。
8.6章节容易发生的问题
1.物料接收缺少控制(如,要求试验/检验的材料直接转到存货);
2.分配给生产的材料没有标识,也没有被完全控制;
3.指定的检验或试验没有执行;
4.检验或试验记录丢失;
5.终检验或试验被绕过,或者公司产品批准程序没有执行;
6.返工产品没有完全重新检查。
8.7章节容易发生的问题
1.不合格材料未被识别或放置在未指定的地方;
2.没有定义返工的评审和处理职责;
3.没有规定返工要求;
4.返修或返工没有重新检查。
IATF16949标准第九章容易发生的问题
1.内审按要素审核,而不是按过程方法审核;
2.企业不存在审核系统;
3.对审核发现没有采取纠正措施;
4.使用审核员没有充分培训;
5.没有独立的人员执行审核;
6.内审文件和记录不完整;
7.不存在管理评审系统;
8.内部审核结果的纠正措施没有执行;
9.评审作为一个“事件”而不是作为一个持续过程;
10.不能保证定期评审整个体系。持续的绩效和体系评审是管理评审过程的一部分。
IATF16949标准第十章容易发生的问题
1.书面纠正措施计划没有被执行;
2.纠正措施的职责没有被指派;
3.强调“问题解答”胜于预防和持续改进;
4.预防产品失效重复发生的能力不充足;
5.只有应用预防失效再发生的纠正措施,没有应用防止问题不发生的实际预防措施(如,未正确应用FMEA)。
需提供审核证据清单
4.1 组织环境,4.2理解相关方需求
证据:环境因素识别清单、组织发展规划、内外部环境变化对质量体系的影响分析报告、组织宏观分析报告、SWOT矩阵分析报告、组织内外部环境定期监视、评审报告、应对措施,相关方清单,相关方需求分析。
4.3确定质量体系的范围:
证据:组织简介与产品简介、体系范围(如橡胶管、油封、密封条的设计、制造及销售所包含的人员、场所及班次)、不适用条款说明、公司确认的所有过程的清单、文件化信息清单、顾客要求及特殊要求清单、顾客特殊要求评审记录。
4.4质量管理体系及其过程:
证据:
1.公司组织机构图/管理体系机构图。
2.公司各过程职能分配表。
3.公司顾客导向过程与支持过程相互关系矩阵图。
4.过程顺序及相互作用图。
5.顾客导向过程-COP清单。
6.支持过程-SP清单。
7.管理过程-MP)清单 。
8.外包过程清单。
9.外包风险可行性分析报告。
10.过程绩效指标一览表。
11.程序文件及管理文件清单。
12.章鱼图/乌龟图
证据:
新旧版本标准差距分析报告、换版行动计划、过程清单、乌龟图、过程分析清单及措施、过程绩效一览表及其过程绩效统计表、过程相互作用图、内外部环境对质量管理体系的影响分析报告。
证据:
质量体系过程网络图、乌龟图、 管理者对过程效率的思路与要求、程序文件、作业文件、检验文件、操作规程、产品标准管理制度、过程流程图、样本、绩效指标统计表、纠正措施/8D报告
组织是否确定过程所需的资源并确保其可用性?
证据:
员工花名册、设备、工装清单、监视测量设备清单、厂区平面布置图、知识清单、员工素质矩阵表。
组织是否分派过程的职责和权限?
证据:部门职责、岗位说明书、组织机构图、部门结构图、组织部门任命书、部门绩效考核标准。
组织如何应对确定的风险和机遇?
证据:风险与机遇措施控制流程、风险与机遇清单、风险与机遇分析矩阵、风险与机遇的措施。
组织如何改进过程和质量管理体系?
证据:数据分析报告、内部审核、过程审核、管理评审、纠正措施、8D报告、合理化建议方案、持续改进记录、过程变更信息。
组织是否保留文件化信息?
证据:文件清单、记录清单、文件发放记录、文件更改记录。
管理者应如何确保以顾客为关注焦点的领导作用和承诺?
证据:顾要求清单 、顾客特殊要求客清单、顾客合同、顾客质量协议/技术协议/保密协议、顾客图纸 、法律法规、顾客满意度分析报告、顾客要求评审记录。
组织如何确定和应对影响产品符合性以及增强顾客满意度的能力的风险和机遇?
证据:与外部供方签订的供货合同、质量协议、外部供方业绩监控记录、第二方审核计划及记录、产品设计输入、输出的评审记录、设备能力计算、过程能力指数、过程风险辨识清单、信息反馈与纠正措施、产品放行制度、质量职责。
组织如何始终致力于增强顾客满意度?
证据:持续改进方案、培训记录与评估、设备改进和先进设备引进清单、顾客满意度测量与分析报告、顾客业绩监控记录、顾客信息反馈与纠正措施。
管理者如何制定、实施和和保持质量方针?
证据:质量方针及含义解释、质量目标、质量方针的宣贯记录。
组织如何沟通质量方针?
证据:质量方针宣贯记录、宣贯方式、总经理办公会议记录、现场提问3-5名员工回答质量方针、官方网站宣传质量方针的信息或宣传资料。
管理者如何确保组织内部岗位的职责和权限得到分派、沟通和理解?
证据:公司组织机构图、公司质量管理体系组织机构图、各部门组织机构图、各部门人员工作岗位职责/权限/资格说明书、 质量体系运行报告、 影响管理体系的变更报告、 总经理办公会议记录 、抽查现场员工理解职责的理解程度。
管理者如何分派组织权限,以确保质量管理体系符合标准要求,并确保各过程获得其预期输出?
证据:岗位考核标准、绩效指标一览和统计表、公司各过程职能分配表。
管理者如何在分派职责和权限过程中,以规定报告质量管理体系的绩效及其改进机会,特别是 管理者的报告?
证据:管理评审会议记录、沟通记录、授权书、体系变报告、 管理者的批复。
管理者如何在分派职责和权限,以确保组织内推动以顾客为关注焦点?
证据:以顾客为关注焦点意识的培训记录、顾客信息传递记录。
管理者如何在分派职责和权限,以确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性?
证据:变更通知单、结构、流程、规范、产品和交付方式变更时的风险评估报告及措施。
组织在策划管理体系时如何考虑风险与机遇,以满足体系要求的?
证据:环境因素清单、风险与机遇分析和措施。
组织策划的风险与机遇措施是否进行评价其有效性?是否对产品的符合性影响相适应?
证据:风险改善计划(包括风险描述、风险区域、改善目标、改善周期、改善步骤、责任担当、资源需求、检查担当、检查结果)、风险措施(包括规避风险、承担风险、消除风险源、改变风险的可能性和后果、分担风险)、风险与机遇控制的绩效指标及评价报告、风险与机遇措施对产品影响分析。
组织是否在相关职能、层次和质量管理体系所需过程建立质量目标?
注:按质量方针所确定的目标框架制定质量目标
证据:公司级目标、部门级目标、过程目标、质量目标实施统计表、质量目标的更新记录、目标未达成的措施
组织是否保持有关质量目标文件化信息?
证据:质量目标文件、质量目标实现的方案与计划、质量目标实现的评价记录。
当组织确定需要质量管理体系进行变更时,变更是否按策划的方式实施?
证据:变更信息清单、 政策的变更对质量管理体系的影响分析(企管部)、组织的变更对质量管理体系的影响分析(企管部)、设备和工艺变更对质量管理体系影响预测分析(技术、质管部)、供应变更对质量管理体系的影响分析(采购部)、 市场的变更对质量管理体系影响预测分析(销售部)。
组织是否确定并提供为建立、实施。保持和持续改进质量管理体系所需资源?
证据:1.资源清单(人力资源、基础设施资源、过程运行环境资源、监视和测量资源、组织的知识资源等);2.资源年度预算。
组织如何确保并配备所需的人员,以有效实施质量管理体系并运行和控制其过程?
证据:年度招聘计划、部门人员需求报告、培训计划、培训记录、岗位说明书(学历、技能、培训、经验)、人力资源规划、员工名册、特殊工序及特殊特性人员、特种岗位人员持证率(天车司机、电工、电焊工、机动车司机、叉车司机、电梯工、压力容器)、工程技术人员资格、内审员和质检员资格。
组织如何确定、提供并维护所需基础设施,以及运行过程并获得合格产品?
证据:设备申请购置单、设备台帐及档案、设备工装定期保养维护计划与记录、设备维修单、主要设备日常点检、运转情况记录、设备履历表、设备工装处置申请单、设备验收报告、设备工装易损件 库存定额、设备效率统计表、设备完好率统计表、特种设备准用证及检定合格证和上岗证(如行车/叉车/压力容器/锅炉等)、组织发展规划。
组织如何确定、提供并维护其所需的环境,以运行过程并获得合格产品?
证据:过程环境清单及管理方案、作业文件 、设备操作规程、工艺流程卡 、产品、状态标识、现场定置图及安全制度 、通道及区域线、员工应知应会内容 、5S检查记录、应急计划、危险源、污染源识别清单及管理方案。
审核各阶段需准备材料
一阶段审核
顾客资料
包括汽车顾客清单、汽车顾客特殊要求清单、与顾客签订的合同/协议等以及合同或协议的评审、连续12个月的订单。
体系策划
过程控制清单、过程矩阵图、过程关系图、风险控制方案、程序文件清单、手册、记录清单。
内部审核
包括体系审核、所有涉及到汽车产品制造的过程审核、所有汽车产品的产品审核;如年度计划、审核计划、审核报告等。
管理评审
评审计划、评审报告等。
过程绩效指标
连续12个月的绩效指标统计及趋势,包括业务计划中规定内容、质量目标、质量成本分析、过程指标。
与顾客有关的绩效
顾客抱怨/投诉/退货处理资料(汇总表、登记表、8D报告/PPM指标及趋势、超额运费等)、顾客满意度评价。
与供方有关的绩效
供方的PPM指标及趋势、超额运费等。
汽车产品标准、顾客图纸、APQP资料、对产品的顾客确认记录/第三方检测报告等。
二阶段审核
管理层
公司内外部环境因素分析:SWOT分析(竞争对手、行业标杆等)、宏观因素分析(政治、经济、文化等)、微观分析(行业、产品结构/定位、发展趋势等);
企业风险分析:产品安全、生产安全、环保、财务、设计、制造、供应、行业等;
公司战略:未来3~5年的公司总体战略规划及目标,战略展开(职能战略)及战略目标展开;
年度业务计划/经营计划制订及统计:按照公司总体战略目标制订本年度公司级业务计划并落实到各部门,建立公司各部门的KPI指标,按规定周期收集和统计目标达成结果并进行趋势分析,提出改进措施。需提交连续12个月的统计结果。业务计划包括每个顾客及供应商的业绩监控、质量成本、质量目标、经营性指标、管理性指标、过程指标等;
管理评审:管理评审计划→各部门汇报资料汇总→管理评审会议签到→管理评审报告→持续改进计划→实施结果;
内部审核:
体系审核:内部审核实施计划→审核实施记录→体系审核报告→不符合项报告(含原因分析、纠正措施及验证)→不符合项分布表→首/末次会议签到表;
过程审核:过程审核年度计划→过程审核实施计划→审核实施记录→过程审核报告→不符合项报告(含原因分析、纠正措施及验证)→不符合汇总表→首/末次会议签到表;
产品审核:产品审核年度计划→产品审核实施计划→实施记录(含:全尺寸报告、各项功能和性能实验报告、材料报告)→产品审核报告。
生产
生产计划:客户订单/销售计划→制造可行性评审→生产计划→生产指令→生产统计;包括产能分析;
生产工艺管理:作业准备验证(首检)、工艺参数监控记录(如生产不负责则由质量负责);
生产过程控制:交接班记录、生产动态记录(设备维修、模具/工装维修、刀具/工具更换、产品更换、物料更换等);
现场管理:区域划分(生产区、合格区、来料放置区、待检区、不合格区、发货区、通道等)、产品标识、现场应保持干净整洁。
设备
台帐→设备卡→年度保养计划→保养记录→日常点检记录→维修记录→绩效指标统计;满足预测性维修要求;
新设备或大修后→设备验收记录→台账→设备履历;
设备标识:环境保护设备/安全防护设备/关键设备的标识及状态标识(待修、停用、正常等);
特种设备管理:清单、备案资料、年检记录;包括:行车、叉车、电梯、压力容器、锅炉等。
工装
新工装:开发计划→工装设计(图纸、标准等)→采购订单/自制计划→验收单(检验记录等)→台帐
日常管理:台帐→库存定期检查记录→维修记录→定期精度检查报告报→工装履历→废申请单(要填上处置记录)
工装标识:编号、产权及状态标识(待修、停用、正常、报废等);
注:工装包括工具、专用检具、模具、夹具、刀具(含磨具)、可重复利用的物流器具等。
质量
新的原料或新零件→样品报告(公司的检验和试验记录、生产试用报告等;供方提供的材料报告、功能性能报告、可靠性试验报告及第三方的检测报告等);
常规采购的产品→报检单→进货检验记录;
生产过程:工艺参数监控记录(如质量不负责则由生产负责)、产品检验报告书、过程质量记录(自检、首件检验、巡检、转序检、入库检、现场控制图、定期Cpk分析报告等)、成品检验记录(检验记录单、报告书)、标识(现场要有即可)、顾客来料检验记录;
退货或顾客抱怨:顾客投诉登记表→汇总→8D报告→变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订(控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等);该项由营销或质量提供;
不合格控制:不合格处置单、如报废则有报废通知单、返工有返工复检记录、不合格汇总表→定期的不合格优先减免计划→纠正/预防措施验证记录→变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订(控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等) ;
针对重大不合格项目→纠正/预防措施验证记录 →变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订(控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等);
监视和测量装置:台帐→校准/检定计划→校准/检定记录(内外部的校准记录、偏离记录、校准履历等)→有效期标识→试用前的校正记录→试验设备的日常点检记录→定期巡查记录;该类装置包含产品的检验和试验设备/仪器仪表/检具和监控过程参数的仪器仪表(如压力表、温控器、电压表、电流表、流量计、时间继电器、热电偶等)等;定期的MSA分析报告;
实验室:标准样品一览表→样品标识卡;实验室环境条件监控记录(温湿度、清洁度等);
试验样品登记→试验原始记录→试验报告→试验样品处理记录等。
技术
新品开发:每个系列产品至少一套完整的APQP资料;关注产品标准、顾客要求、开发目标、产品设计验证/评审/确认记录、阶段性验证报告等;
所有汽车产品的PPAP资料,包括所有产品的图纸、控制计划、工艺文件;
过程验证:工艺验证记录(PPK、MSA、特殊过程、产能、成本、合格率等);
设计更改:申请单→变更前的评审→变更方案→变更记录→变更后的评审→技术通知单/文件更改通知单→ 相关文件修订(图纸、标准、FMEAs、控制计划、工艺、检验规程等)→变更履历;
技术文件管理:技术文件清单→文件归档记录→复印分发记录→修订记录→修订后的收发记录→借阅记录;外来文件清单(与产品有关的标准)→文件归档记录→复印分发记录→有效性检查及更新记录→借阅记录。
营销
市场营销:市场分析、行业分析、市场定位、业务分析、竞争对手与行业标杆分析、SOWT分析、营销策略、营销规划等;
顾客档案:顾客清单→顾客特殊要求清单;
合同管理(包括销售合同、技术协议、质量协议、图纸等)→合同评审表;
订单管理:顾客订单/销售计划→可制造性评审记录→月度订单登记→发货计划→订单执行跟踪记录→发货记录→销售业绩统计;
退货或顾客抱怨:顾客投诉登记表→汇总→8D报告→变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订(控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等);该项由质量或营销提供;
满意度管理:顾客满意度调查表(发给客户)/顾客满意度测评(内部评价)→顾客满意度评价报告;
顾客文件管理:顾客文件清单(顾客标准、图纸、合同、技术要求、相关协议等)→文件归档记录→复印分发记录→更新记录→修订后的收发记录→借阅记录。
采购
供应商资料:可接受供应商清单→供应商资料(基本信息调查表、营业执照复印件、机构代码证复印件、体系复印件(含质量体系、环境体系等)、特殊行业生产许可证/运输证复印件、危险废弃物处理资质等);
供方评价:供方开发计划→资料收集→潜在供方清单→评审计划→供应商评审记录→可接受供应商清单→采购协议(新品开发协议、技术协议、质量协议、保密协议、价格协议、框架采购合同、物流/包装协议、环保协议等);
样件管理:新品开发→技术文件签订和发放(各类协议、图纸、标准等)→OTS送样→样件认可→PPAP提交(必要时)→PPAP认可(必要时)→量采;
变更管理:更新后的文件→文件收发记录(旧文件回收、新文件发放)→零件更改后送样送样→样件认可→PPAP提交→PPAP认可→量采切换;
采购管理:物料需求计划→采购计划→采购订单→报检单→进货检验记录→入库单→供应商业绩评定;
不合格控制:不合格处置单→处置记录(退货、挑选等)→供方整改→整改验证记录→供应商业绩考核;
供方文件管理:与供方有关的文件清单(标准、图纸、合同、技术要求、相关协议等)→文件归档记录→复印分发记录→更新记录→修订后的收发记录。
仓库
账卡物一致、标识清楚、堆放整齐、防护符合环境要求、出入库记录齐全、先进先出方式明确、库房区域划分/布局、出货检查记录等;
相关方财产管理(硬件:设备、工装/模具/检具/物流器具、材料或零件等):相关方财产清单→到货通知→检查记录→产权标识→入库管理→出货记录/消耗记录/周转记录→定期检查/保养/维护或维修记录→损坏记录(如有)→报告相关方的记录(如有);具体管理按公司的设备、工装/模具/检具/物流器具、材料或零件等的管理要求进行。
人力资源
培训:培训需求(各部门提出、公司战略、岗位能力评价、新员工/转岗员工、安全/环保、新品开发等)→年度培训计划→月度培训计划→培训记录(签到表、培训记录)→培训效果评价;
人力资源管理:员工名册、新员工试用考核、特殊工种人员情况表、技能矩阵及能力评价、员工绩效考核、顶岗计划、职业规划及晋升通道、合理化建议/自主改善/QC小组活动。
满意度评价:员工满意度调查→员工满意度调查汇总分析→改进措施及验证。
文控/记录
受控文件清单(管理性清单)→文件审批→分发记录→修订记录→修订后的收发记录→借阅记录;
记录清单(含规定的保存周期)→分发记录→修订记录→修订后的收发记录;
说明:
1、管理性文件包括手册、方针目标、年度经营计划、程序文件、记录格式、管理制度、操作规程、作业指导书等。
2、操作规程及作业指导书不包括产品制造工艺类文件。
财务
成本核算:至少核算到各工序产品成本;
收集生产过程的不合格品、废品数据,核算内部损失。
收集顾客退货数据和索赔数据,核算外部损失。
终形成质量成本分析报告,关注质量损失的趋势。
ISO9000认证质量计划与组织结构
深圳ISO9000认证质量计划:
a.对产品的保护性;
b.对产品操作(手工、机械、自动化)的适应性;
c.与 的有关安全,环保卫生法规和运输、储运部门有关规定的符合性;
d.对装卸、开启操作和包装处理的便利性;
e. 对所需的事项(如品名、数量、质量、标签和装卸、储运指示标志等)的表示性;
f.经济性等。
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深圳ISO9000认证
质量计划是有关部门和车间班组工作的质量行为标准。质量计划一般应包括以下内容。
a.包装产品质量赶超目标。根据市场需求和技术发展趋向,结合本企业现有水平,瞄准国内外同类包装的先进水平,决定产品包装所要达到的目标,包括以上所述的对产品的保护性、经济性等方面。
b.质量升级计划。根据所执行的技术标准(国际标准、 标准、行业标准、企业标准),规定升级目标和达到期限。
c.包装产品质量指标。根据企业生产计划编制,它是考核包装产品质量的依据。
d.包装产品质量改进措施计划。根据质量升级计划和质量指标计划的要求,确定年度的质量改进措施计划,规定改进措施项目完成时间和负责单位。其中属于需要进行技术攻关的改进措施,应纳入质量管理小组活动计划。
ISO9000认证与组织结构,——与组织相关的主要概念
组织与组织结构
1. 组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施(GB/T19000—ISO9000:2000)组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。
2. 组织结构是指人员的职责、权限和相互关系的安排(GB/T11000—ISO9000:2000)将组织工作作为一种过程形式时,必须考虑下列的因素:
a. 组织结构必须反映目标和计划,目标和计划是组织活动的目的
b. 组织结构必须反映出组织管理可使用的权力的范围
c. 组织结构必须反映它的环境,并随着环境的变化而变化
d. 组织中人员是基本要素,组织结构中业务活动的划分和权限的设置必须考虑人员的数量和习惯,这不是说组织的结构的设计要围绕着人,但配备什么样的人是一个重要的考虑因素。
ISO9000认证分工
分工是指为达到所需的目标,划分任务和劳动的各种方式,对组织结构设计时的分工形式,对工作效率及效果会产生影响,资本主义经济制度的始祖亚当·斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明:大头针的制造过程包括下列步骤:金属线拉长拉直 切断 削尖 压制标准头做头 摆放 抛亮 包装 ,如果由一个人来完成所有工序每天多生产20多支,而如果10个人进行分工完成上述工作每天可以生产48000支,即每人每天生产4800支。
2. 工作、职位与部门
1. 工作(job)是由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。
2. 职位(posting)是一个人完成的任务和职责的集合。
3. 部门(Department)是指在一个组织中,一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构,如XX部 XX科 XX组 XX 分部等
ISO9000认证组织的管理层次,组织的管理层次和管理幅度
1. 层次与幅度的关系
管理幅度是指管理人员负责管理人员的数目,组织的管理层次与管理幅度是密切相关的,管理幅度越宽,层次就相应减少,反之管理幅度越窄,层次会越多,管理幅度与层次要根据企业的规模,企业产品的性质及特点、工作的性质等来决定,通常规模越大,层次可能会越多,一般中层管理的幅度建立是4—8人,而对简单重复性工作的人员其管理幅度可以多达数十人至数百人。
2. 窄幅度层级组织与宽幅度偏平型组织的优缺点
深圳? ISO9000认证生产和服务的运行策划与控制
产品和服务的要求,运行的策划与控制为保证向顾客提供满足要求的产品和服务,组织应事先对顾客的规定、合同或订单要求、适用于产品和服务的法律法规要求等予以评审。同时应通过以下措施对所需的过程进行策划、实施和控制;确定产品和服务的要求及所需的资源;建立过程、产品和服务的接收准则;控制策划的变更和外包过程;识别评估重要环境因素和危险因素;识别潜在的紧急情况并策划应急响应措施。
2、产品和服务的设计与开发
组织应建立、实施和保持设计和开发的策划、输入、过程控制、输出以及更改的过程,确保后续的产品和服务的提供。在设计和开发的各个控制阶段,主要考虑设计和开发活动的性质、产品和服务的具体类型、输出满足输入的要求、提供产品和服务过程的需求,设计和开发流程见附图。
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深圳? ISO9000认证
3、生产和服务提供的控制
组织应在一切资源(包括人员、设备、基础设施、运行环境、可获得的成文信息等)受控条件下进行生产和服务的提供。在生产和服务提供的整个过程中应按照监视和测量要求识别输出状态,实现可追溯性。在确定所要求的产品和服务交付后的覆盖范围及程度时,组织应考虑法律法规的要求、与产品和服务相关的潜在不良后果、产品和服务的性质及使用寿命、顾客要求与反馈。应对生产和服务提供的更改,进行必要的评审和控制,确保持续符合要求。当验证产品和服务的要求已符合接收准则并得到有关授权人员的批准时,方可向顾客交付产品和服务。
深圳? ISO9000认证生产和服务的运行策划与控制
产品和服务的要求,运行的策划与控制为保证向顾客提供满足要求的产品和服务,组织应事先对顾客的规定、合同或订单要求、适用于产品和服务的法律法规要求等予以评审。同时应通过以下措施对所需的过程进行策划、实施和控制;确定产品和服务的要求及所需的资源;建立过程、产品和服务的接收准则;控制策划的变更和外包过程;识别评估重要环境因素和危险因素;识别潜在的紧急情况并策划应急响应措施。
2、产品和服务的设计与开发
组织应建立、实施和保持设计和开发的策划、输入、过程控制、输出以及更改的过程,确保后续的产品和服务的提供。在设计和开发的各个控制阶段,主要考虑设计和开发活动的性质、产品和服务的具体类型、输出满足输入的要求、提供产品和服务过程的需求,设计和开发流程见附图。
3、生产和服务提供的控制
组织应在一切资源(包括人员、设备、基础设施、运行环境、可获得的成文信息等)受控条件下进行生产和服务的提供。在生产和服务提供的整个过程中应按照监视和测量要求识别输出状态,实现可追溯性。
在确定所要求的产品和服务交付后的覆盖范围及程度时,组织应考虑法律法规的要求、与产品和服务相关的潜在不良后果、产品和服务的性质及使用寿命、顾客要求与反馈。应对生产和服务提供的更改,进行必要的评审和控制,确保持续符合要求。当验证产品和服务的要求已符合接收准则并得到有关授权人员的批准时,方可向顾客交付产品和服务。