首先,要高度重视人力资源配置问题。应明确人力资源需求,采用社会 招聘,接受大学、中专毕业生,送出去培养等多渠道去积极解决。经常听到许多企业领导喊人材缺乏,一喊几年并未采取果断的切实 措施去解决,致使企业缺乏生气,竞争力不强。认证
要舍得在人力资源方面 进行大的投入,这是一种长远的战略投资。不要那么短视,只见前的市场。要想在竞争中占据优势,或者至少跟得上行情不掉队,这 个大帐是非算不可的。在知识经济时代,为了保持和发展企业的竞争力,在人力资源方面,作必要的投入,是极其重要的。
强化全员培训,要保证每个岗位人员的素质符合要求,现实的方法, 莫过于通过严格的培训、考核并逐步加以筛选。然而,令人遗憾的是,目前多数企业培训投入严重不足,按人员素质来优选员工的用 工机制尚未建立或完善。
其次,建立识别资源需求的信息渠道。目前来 说,多数企业有一个根据各部门的需要视厂情而编制的年度资源配置计划。但对质量管理体系运行中,如外审、内审及不合格的纠正和预防措施所反映出的 资源短缺问题(其中大部分是不需要花很多钱的小项目),却不能及时而有效地解决。因此,需要建立由质量管理部门负责反馈的质 量管理体系运行资源短缺信息,经管理者代表报告给负有执行职责的管理者。
在企业资源配置中重要的一点,是要编制滚动的资源配置计划并加以 落实。宜根据企业总体需要和体系运行的具体需要编制滚动的资源配置计划,以便适时解决资源问题,对暂时未能配置到位的资源, 应搞清是什么原因阻碍计划的完成,并实施后续的监督管理,确保对资源配置做到闭环管理。
iso14001认证内审要点
深圳iso14001认证条款审核要点如下:
4.2环境方针
☆ 是否由高层主管参与界定承诺签署
☆ 是否包括对持续改善和污染预防之承诺
☆ 是否包括对符合相关环保法令规章及其它要求作出承诺
☆ 环境方针是否对外公开相关途径如何?环境方针是否有考虑,环境目标、指标,并有再评评
价的途径?
☆ 员工是否了解公司环境方针
4.3.1环境因素
☆ 是否建立环境因素清单
☆ 环境因素是否考虑过去现在将来这三个时态
☆ 环境因素有否考虑正常异常紧急的情况
☆ 环境因素是否包含所设定的范围和所有区域/产品/活动/服务
☆ 环境因素是否传达到各相关部门/人员,环境因素清单是否为
☆ 环境因素是否包含新开发项目及新的或已更正的项目
4.3.2法规与其他环境要求
☆ 组织是否建立并维持一程序用来鉴别法规及其他要求
☆ 是否鉴别组织适宜的一切法令及其他要求
☆ 是否有对法令及其他要求进行更新
☆ 组织是否符合相关法令的要求
☆ 法规鉴别结果是否保存,是否有关联之法规,要求事项一览表?必要的人员是否有阅读或易于
取得
4.3.3目标、指标和方案
☆ 是否建立文件化的环境目标与指标
☆ 建立之目标是否明确
☆ 建立之指标是否量化
☆ 建立之目标和指标的执行是否有效
☆ 相关人员是否清楚了解目标和指标,目标和指标是否与环境方针整合
☆ 是否制订管理方案以达成相联之环境目标和指标
☆ 是否建立环境管理方案之程序及相关办法
☆ 是否明确环境管理方案的相关权责分工
☆ 是否包含为达成目标和指标的详细方法
☆ 是否包含为达成目标和指标的期限和时程
☆ 当环境管理方案进度无法达成或其他原因是否修订环境管理方案或替代方案?
4.4.1资源、作用、职责与权责
☆ 是否明确界定相关权责,并且文书化,公告周知
☆ 管理阶层有否提供实施与管制环境管理体系所需要的资源包括人力物力财力资源
☆ 组织的高层主管是否委任管理代表是否有证据查访
☆ 环境管理代表是否向高层主管报告环境管理体系的绩效以审查并作为环境管理体系改进的依
据
☆ 管理代表及相关人员是否有其责任与义务?是否与定义相符
4.4.2能力 培训和意识
☆ 工作上可能会对环境产生重大冲击的每位员工是否规范训练需求及记录
☆ 相关人员是否经过培训及资格认可
4.4.3沟通
☆ 是否建立对各内部部门与阶层之间的沟通程序
☆ 是否有内部沟通之内容及记录
☆ 是否建立外部沟通的管道及方法
☆ 是否有外部沟通之内容及记录
☆ 外部之利害相关者传达的讯息的回应是否依文件规定处理
4.4.4文件
☆ 有否建立说明管理体系的核心要素的相关规定的文件
4.4.5文件控制
☆ 是否建立并维持适当的程序和责任以供制作及修改各种类型的文件
☆ 文件管制是否依文件规定作业
☆ 是否有证据显示文件的 版本状态
☆ 是否使用已失效的文件
☆ 相关文件是否由相关权责人员审核
☆ 文件的修订是否依标准作业
☆ 文件的回收是否妥当
☆ 文件是否能清楚识别
☆ 必要文件是否发行至必要场所
4.4.6运行控制
☆ 组织是否以方针、目的、目标所订定的事项,对影响环境的活动加以明确
☆ 污水废气噪音废弃物毒性物质化学品土壤污染资能源管制是否依文件作业
☆ 相关过程是否建立作业指导书
4.4.7应急准备与反应
☆ 是否建立紧急事件准备与应变之程序书及相关办法
☆ 紧急应变程序是否界定相关权责,事故发生后是否有再评估
☆ 是否界定紧急应变类别
☆ 是否进行相关紧急应变演习
☆ 相关应变设施是否按规定要求维护
4.5.1监测与量测
☆ 是否建立并维持文件化程序以定期监测与量测会支环境产生重大冲击的作业或活动
☆ 文件化程序是否包括界定监测与量测之对象频率权责部门及符合度判定
☆ 是否建立程序以定期监测与量测目标和指标及管理方案的达成状况
☆ 是否定期评估组织与相关环境法令规章之符合性法令有关要求事项是否有进行监测与量测
☆ 监测与量测结果之记录是否按规定保存
☆ 是否规定监测与量测设备校正与维修
4.5.2符合性评价
☆ 是否定期对适用的法律法规要求的符合性进行评价
☆ 是否对其他适用环境的要求的符合性进行评价
☆ 是否具有评价的方法
4.5.3不符合纠正与预防措施
☆ 是否建立文件化的不符合纠正与预防措施的规定
☆ 是否涵括法规管理方案审核之不符合判定
☆ 实际之不符合是否按文件要求进行纠正与预防
☆ 实际之纠正与预防措施是否有效
☆ 纠正与预防措施结果是否追踪
4.5.4记录
☆ 是否建立记录管理之程序及相关办法
☆ 记录是否清楚易读可识别可追溯易检索
☆ 是否建立记录保存之期限
☆ 相关记录的管制是否依文件标准作业
4.5.5环境管理体系内部审核
☆ 是否建立文件化环境管理体系内部审核的方案/计划程序
☆ 是否规定稽查的频率范围目的
☆ 内部稽查人员是否进行相关培训并考核合格
☆ 审核人员是否被审核单位无关以确保其独立性
4.6管理评审
☆ 是否建立文件化管理评审程序
☆ 管理评审内容是否包括审核结果
☆ 管理评审内容是否包括环境目标、指标和方案的符合程度
☆ 管理评审内容是否包括利害相关者所关切的事项
☆ 管理评审内容是否包括随着情势与资讯的变化环境管理体系的持续适用性
☆ 管理评审结果记录结论是否保存相关结论有否追踪确认
☆ 管理评审是否有高层主管的参与
ISO20000认证的关键点
发布日期:[2022-03-19 10:14] 点击率:139
1. 确保各项服务管理计划均有实施凭证
服务管理计划凭证指的是服务管理政策、计划和方法以及任何与这些相关的行动的审计凭证。大多数这些关于服务管理计划和操作的凭证应该存在于正式的文档,确保各项工作都在按照计划进行实施。
2. 文档管理规范
针对文档创建和管理的过程来保证各流程服务特性被恰当的描述。
3. 各类文档的存档方式
为确保已有凭证的可用性,需要建立起一套将各类文档保护起来的备份策略。
ISO 20000认证关键点
服务管理中的服务支持人员应该具备由适当的培训所支持的工作能力。组织应该对每个服务管理角色定义必要的能力,并保证个人能意识到他们自己的工作对整个服务上下的重要性以及对服务品质完成的必要性。组织应该提供培训或采取行动来满足这些需要,并实施行动有效性的评估。
组织应该开发和加强员工工作的专业能力。在征召新人的过程中,应该针对职位的描述、服务管理目标和整个服务质量目标检查职位申请人的情况有效性,确定申请人的特长、弱点和潜在能力。为了安置新的或扩展服务的员工,使用新技术,安排服务管理人员开发项目团队,不断计划和填补由于人员周转造成的缺口。员工应该在服务管理相关领域得到训练,应该开发他们的团队工作和领导技能。对每个人的训练记录以及训练的说明应该被保留。
文档管理
概述
每一个组织都希望结合自身特色有效管理和实施所有IT服务所需的方针和框架,这就意味着需要制定恰当合理的管理政策、计划,用以规范、细化相关的活动,使管理使命、目标得以落实。这些管理政策、计划、活动记录将以文档作为载体进行保存,并在实施过程中指导服务开展,成为落实服务管理政策、计划的保障和检验实施效果的依据。
文档管理(Documentation Management)是针对文档创建和管理的过程,用以确保服务特性、管理政策、计划被适时的、恰当的描述,以便控制和管理与质量体系有关的文档资料,确保对质量管理体系有效运行起重要作用的各个场所都能得到和使用相应体系文档的有效版本。
以下是文档管理相关的一些概念:
受控文档:指按组织管理要求进行审批、登记、分发并能确保收回、销毁的文档。受控文档需要对文档的版本进行严格控制,确保文件的 有效性。一般来说这些文档是长期使用并始终处于修改和换版状态的,如组织的规章制度。
质量文档:质量体系要求的各流程各种类型文件和记录所要求的形成文件的过程和程序、要求的记录,以确保服务管理的有效计划、运行和控制,包括以任何形式或类型的媒体作为载体的文件化的服务管理方针和计划、文件化的服务等级协议、方法、流程、流程控制记录等。
文档访问控制:文档访问控制实质上是对文档访问者使用受控文档的限制,它决定是否允许访问者对不同类型的文档进行借阅、更新、发布等操作。并通过制度及工具确保只有经授权的用户,才允许对相应的文档进行相关操作。
目标
文档管理的目的在提供服务管理政策、计划和方法以及任何与这些相关的行动的凭证,以达到有效管理和实施IT服务的政策和框架这一目标。为达到这一目标需要通过以下几个方面来实现:
(1) 完善组织的质量文档管理,控制和管理与质量体系有关的文档资料,确保对质量管理体系有效运行起重要作用的各个场所都能得到和使用相应体系文档的有效版本。
(2) 建立不同类型文件和记录的编制、评审、批准、保持、销毁和控制的程序和职责。
(3) 满足组织文档内容管理需求,包括建立组织文档体系架构,规范组织文档命名规则,对不同类别的文档的生命周期进行分类管理,包括文档生成、文档更新、文档发布、文档借阅、文档销毁;
(4) 完善文档备份机制以确保文档的可用性,并针对不同类型的文档进行分级分类的信息安全管理,文档访问控制信息安全、防止信息泄露。
有效的文档管理可以改善IT服务提供者的管理难度,推动质量体系的落地、促进各流程工作的开展。
与其他流程的关系
文档管理工作是质量体系实施中所不可缺少的一部分,从一定意义上讲,ISO 20000的实施就是制定策略及计划,按照计划实施,生成文档、讨论文档并终确定文档的一系列过程。当然,ISO 20000实施绝不是就是“纸上谈兵”,这里所说的文档包含的内容非常广泛,其中有很多是服务管理方针和计划、文件化的服务等级协议、方法等,但更加关键的是,这些文档中还包括流程和流程控制记录等,当具体工作和活动执行过后,文档就成了审计的凭证。所以,我们可以说,文档管理与ISO 20000各个流程都息息相关,其专业化程度可以是反映整个ISO 20000管理水平的一个侧面。
文档访问控制需按照信息安全管理流程要求进行对文档进行分级,并对不同分级的文档进行权限管理,控制文档的访问者,确保信息安全。
活动和过程
1. 文档分类
文档分类可从多个角度进行,包括从保存介质上的分类、从内容上的分类、从使用范围的分类等。
一般来说,文档从内容上分类可分为管理文档、技术文档;从保存介质上分,可分为纸质文档、电子文档;从使用范围来分可分为公开使用、内部使用等。
不同的文档分类方式,对于文档管理的意义也是不同的,例如对文档内容的分类,旨在建立文档知识体系架构,一方面通过统一规划的文档架构能清晰地对已有的各个流程的进展情况进行管理、跟踪、审计,另一方面文档分类也可指导组织的知识体系建立,是组织整体管理思路的展现。而从文档使用范围的分类则提出了对文档访问控制的要求。
2. 文档控制
受控文档的审批、发布、发放、分发、更改、保管和作废过程中应符合信息安全管理流程的相关要求。受控文档应做好版本管理,以保证需要文档者获得 版本文档。
(1) 文档的编写、审核、批准
文档需按文档编写规范进行编写,文档内容在发布前须经相关负责人审核以规范文档格式,确保文档准确、恰当地描述管理政策、计划,确保文档内容的真实性。经审核的文档由负责人批准后可进行发布。
(2) 文档发布
文档由文档撰写/修改者提交,经由相关责任人批准后统一、集中的发布在相关处所。为使阅览者得到和使用相关文档的有效版本,文档需进行统一的发布管理以保证文档发布版本的 性。
(3) 文档的归档控制
各类文档由文档管理员根据内容、年度、部门等情况定期进行归档。
(4) 文档阅览
组织根据信息安全管理流程对文档进行安全分级,对文档及文档的历史版本进行访问控制,设定各类文档的访问列表,并通过工具的使用确保文档被适当保护的同时也要方便阅览者阅览文档。
(5) 文档更改/销毁
文档由原文档编制人或相关管理人员进行修改,经负责人审核批准后进行发布,替换老版本。
纸质文档更改后的文档按该文档发放清单逐次回收更替原文档;文档更改除特别批准外,一律采用以旧换新方法进行。回收文档的文档需进行统一的保管,机密文件应集中销毁。
(6) 文档权限管理
文档权限管理又称文档访问控制,各类受控文档需按照信息安全管理流程要求进行分级,并对不同分级的文档进行权限管理,控制文档的访问者,确保信息安全。文档权限管理包括对文档阅览、文档上载、文档修改、文档审批等权限的集中管理。
(7) 文档的修订
文档不是封闭的、静止的,随着业务发展、技术更新,文档需要不断地修订,保持其有效性,以适应不断变化的管理需求。秉承PDCA的管理理念,对文档,特别是质量体系文档提出在规定时间内至少修订一次的要求,整理文档修订计划,检验落实情况,督促文档及时修订,确保文档的有效性。
(8) 制定文档命名规范
文档的规范化程度反映出文档管理的水平,规范化首先需要对文档进行内容分类,概括同类文档的共同点,以此作为文档规范化、模板化的依据。文档规范化、模板化有利于对文档进行分类管理,通过经验累积分析找出各类文档的不足之处。文档命名规范属于文档规范化的一部分,制定文档命名规范需要跟据组织需求对文档进行分类,不同类别的文档使用相应的命名规范,便于文档的查找,并为文档的分类管理奠定了坚实的基础。
流程控制
1. 文档管理流程的角色定义、职责
(1) 文档管理员
负责管理各类文档,拟定文档修订计划,根据安全管理要求对各类文档进行安全分级,设置不同安全级别文档的权限。组织可根据自身特点设一个或多个文档管理员管理文档。
(2) 文档安全审核员
负责文档安全合规性管理及审计。
2. 管理工具
(1) 电子化的文档管理平台
文档分散为文档管理带来许多问题,包括文档查找、文档版本控制、文档安全管理等。组织建立起文档管理平台后,可通过集中文档、统一管理的方式,在平台上共享各类工作文档,提高了文档的使用频率,使文档发挥出 的效用。完善的备份机制,全文检索功能,文档版本控制的功能,文档电子审批功能,文档归档功能,信息权限管理功能等等,为组织提供了安全、便捷的文档处理中心,提高了文档的及时性和准确性。
(2) 制度评审体制
为保证各类流程管理制度及时更新,组织须规范规章制度建设活动,建立和完善规章制度体系,制定流程管理制度更新计划,定期组织制度评审会,对流程拟新增发布、修订、合并及废止的规章制度进行评审。制度评审会对流程管理制度的合规性、合理性、严密性和操作性进行评估,并及时废止失效的制度,确保各流程管理制度能及时优化,同时通过制度评审会,组织内部对各流程管理制度达成一致的见解,为管理流程的落实做好铺垫。
(3) 关键指标KPI指标的设置
文档管理成功与否在于两点:其一是否建立合理的文档管理体系。文档管理体系可通过规范各类文档的定义,规范文档的编写,定义各项工作的可交付文档,以此来检查各项工作的开展情况,也便于对文档的日常维护和查找。当然,合理的文档管理体系不是一朝一夕能够建成的,需要长期累积,并在实施中不断完善,适应不断变化的管理要求。
文档管理另一个要求就是能够控制和管理与质量体系有关的文档资料,确保对质量管理体系有效运行起重要作用的各个场所都能得到和使用相应体系文档的有效版本;为保证各管理流程根据实际工作情况整理修订流程管理文档,文档管理需在每年制定详细的文档修订计划,以此督促各流程文档在规定期限内至少修订一次,并以此作为文档管理流程的KPI值,例如ISO 20000管理文档中的一、二、三级文档在一年内的修订率达到100%。
IATF16949认证之过程管理
一、看流程
看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局,是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要,一个随时间断的流程布局,浪费随处可见,一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理,先期进行精益的布局,这是至关重要的。
二、看可视化
可视化是让问题简单化,是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现,管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板,我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念,动态的看板是管理者随时要把握的管理信息,我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
三、看标准化
一个企业肯定有许多标准,之所以叫标准化,是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题:
1、是否每个人都能知道正常与异常?
2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法?
3、是否每个人都知道自己工作的主要问题?
4、是否每个人都知道自己在做什么?
四、看文化
进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇,它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化,首先,这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去,直接聆听员工的声音;其次,这种文化里,每天都会使用精益工具,目的是潜在问题凸现出来,每个人都会问“为什么”,直到找出问题的根本原因,并提出相应的对策,并不断点检对策的正确性;第三就是,这是一种“问题优先”文化高层管理人员会和员工一起解决面临的问题,会感激那些找出新问题的新麻烦的人。
精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程,有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化,这家企业应该是能看的,值得参观学习的。
看的第二个层次是:着眼于管理环节,用管理者的眼光去看。
方法是:一看、二问、三思、四做。一看:站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟,对象是人、机、料、法、环,然后再进入现场去近距离看、听、想。
人是否有提升计划?设备是否有点检基准?物料是否能够配送?加工方法是否易于遵守?环境是否易于轻松工作?
二问:分为问操作者和问自己。
问操作者:为何这样做?这样做的依据是什么?----强化遵守规定意识;这样做的目的是什么?----强化返回原点思考的意识;要达到什么样的标准?----强化质量意识;有没有异常?出现异常怎么办?----强化异常问题“呼、停、待”意识;问自己:为何要这样做?有没有更好的办法?----强化改善意识。
三思:思考原点、思考根源、思考方案。
思考原点:针对看到的现象,返回原点(创造价值)进行思考;原点就是:以客户需求为导向,用少的资源,制造有价值的商品如果偏离了这个原点,就存在问题。
思考根源:针对问题点,思考问题产生的根源,(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么?”查找问题的根源;
思考方案:针对问题,思考改善方案,能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
四做:
1.调查分析:现状调查分析,用数据说话,用数据统计分析,查找出关键的因素;
2.改善方案:制定改善方案,组织进行实施;
3跟踪检查:对执行过程进行跟踪检查,出现偏差及时修正;
4.巩固:对改善效果标准化,制定再发防止措施落实到相关管理文件。
看的第三个层次是:着眼于管理细节。
这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者,现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息。
人:人-Q(质量)
人员能力状况是否清楚?是否有训练计划并执行?是否有新人/顶岗人员?是否有标记?是否有针对措施?是否按《标准作业》规定操作?是否按《品确书》实施频检?是否有不易保证质量(难操作工序)的操作?对关重工序是否有操作资格规定?
人-C(成本)
生产线上人员是否按标准作业配置?有无多余人员?是否有作业动作停止现象?是否有等待(单手/双手)现象?是否有费力操作?动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作?是否有左、右手交换动作?是否有重复/不必要的动作?
人-D(效率)
是否有寻找现象?是否有不熟练操作?是否有离开生产线现象?是否用同一顺序反复进行作业吗?注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作,是否能省略/合并/重排/简化?
人-S/E(安全/环境)
操作方法和周围环境是否有不安全因素?作业时光线是否充足?是否有异常噪音,是否刺耳?作业周围是否清洁?地板上是否有油污?是否容易使人滑倒?
设备-Q(质量)
是否有设备精度点检制度,并得到遵守?是否有开工条件点检/工装点检制度,并得到遵守?设备调整是否有管理制度,并得到遵守?条件设定是否可由作业员随意更改?是否锁定?负责变更的责任人明确了吗?---需要可视化。
设备-C(成本)
是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理?设备切削参数是否设定?是否 化?并得到遵守?是否有生产线设备节拍显示?是否有对节拍长的设备不断改善活动?是否有刀具异常消耗管理制度?并严格执行?是否有设备换型时间管理?是否在不断改善减少换型时间?
设备-D(效率)
设备的日常维护(点检)的事实是否够清晰可见?设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物?所使用的工具是否有规定放置位置?并得到遵守?是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声?切削油、冷却液是否正好打到切削部位?是否有定量/定时换刀管理制度?是否得到遵守?公众号:精益生产促进中心。
设备-S/E(安全/环境)
设备运动的地方,身体一部分进去设备会自动停止吗?是否有设备漏油现象并得到管理?是否有切屑飞溅现象?设备是否有异常声音/气味/温度等?设备防护罩是否正常使用?设备上是否放置有多余物料?
材料-Q(质量)
是否有专门的废品箱(红色)?是否能做到先入先出?成品或半成品是否清洁、生锈?放置场所是否有区分并得到遵守?成品、半成品是否有规定的容器,标识是否清晰,是否按规定放置?工序间在制品是否遵守标准手持,对零件放置位置、数量是否有规定?相似零件的防错,标识是否清晰?批次管理是否遵守?
材料-C(成本)
是否有不良品分层管理制度并得到遵守?是否有不良品每日变动趋势管理?是否有辅料消耗管理制度并得到遵守?注意观察多切屑工序,是否能改成少或无切屑加工方法?
材料-D(效率)
零件放置位置/方式是否方便取放?零件盒/箱是否方便搬运?零件数量是否能一目了然?是否存在零件来回倒箱的浪费现象?
材料-S/E(安全/环境)
物品是否有放在通道现象?零件容器是否有滴油现象?
如何做一名优秀的生产管理者
生生产管理者是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业基层的生产管理组织,企业的所有生产活动都在工段中进行,工段工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有工段充满了勃勃生机,企业才能有持续稳定的发展,才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地,因此加强工段管理至关重要。
一、生产管理者应明白的道理
生产管理者是车间生产中的领导者,是公司生产管理的直接指挥和组织者,是生产管理中的直接负责人,实际工作中生产管理者不仅是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。
生产管理是指为完成生产任务而必须做好的各项管理活动,生产管理者要充分发挥全体人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力、充分利用各方面信息,使工段生产均衡有效地进行,产生1+1>2的效应终做到按质、按量、按时、安全的完成上级下达的各项生产计划指标。
生产管理者自身应具备“做人、做事、做领导”的三种能力,简单地说:做人自身必须具备良好的品格与徳行,才能以德服人,感染员工,让员工信服;做事,工作中要有高度的责任感,对工作负责的良好心态,同时工作中起到带头作用,精于本工段生产中的各个环节;做领导,全面加强本工段各项管理工作,充分调动员工的工作激情,使工段工作有条不紊的开展。
二、生产管理者应做的工作内容
生产管理者是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以生产管理者既是生产技术骨干,又应该是生产的管理人员,所以生产管理者在此岗位上尽职尽责至关重要,生产管理者应该做的工作包括以下几个方面:
1、人员管理
生产管理者要增强员工的责任心,树立员工的荣辱感,我们要以对产品质量负责为荣,以对产品质量不负责为耻,由于我们的不负责导致废次品、不合格产品的产生,糟蹋企业和自身利益,夸张的说这是犯罪。
2、设备管理
不是 的设备就能生产出 的产品,反之,好的产品一定要用好的设备生产出来,再好的设备如果不加维护和保养,总有 会变成一堆废铁.设备性能虽有高低之分,但维护和保养是始终如一的,设备运转良好是生产合格产品的保证更是按时完成生产计划的保证。
3、物料的管理
生产管理者要加强对本车间原辅物料的管理,从源头保证产品质量,减少不必要的浪费,消除质量隐患,生产过程中要加强控制,降低生产成本。
4、生产过程管理
生产管理者要合理安排机台生产计划,明确生产工艺单上的各项要求,对纸板、纸箱半成品、成品的外观和物理性能等环节,经检查、调试测定合格后才能投入批量生产,应及时发现生产过程中出现的问题,并及时解决。
5、生产现场管理
生产现场是正常的生产场所,环境是否整洁有序,直接影响生产的有序进行,遵循现场管理5S要求,全面加强现场管理。
6、辅助上级开展工作
生产管理者应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况,提出合理化建议,做好上级领导的参谋手,工作不仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上,更要充分发挥承上启下的桥梁作用。
三、生产管理者应负的责任
生产管理者在加强工段管理时既要行使自己的权利、义务,又要承担相应的责任,主要包括以下几个方面。
1、 保证和提高产品质量:质量是企业的命脉,产品质量的好坏直接关系到企业的兴衰存亡,把好产品质量关是义不容辞的责任,同时要领导员工钻研生产技术,为按时、按质、按量地生产高质量的产品而不懈努力。
2、 提高生产效率:通过不断的创新并挖掘员工生产积极性,改进操作方法和管理流程,提高设备利用率,提高生产效率。
3、 降低生产成本:降低生产成本包括原材料、能源的节约,生产过程中废次品的控制,加强设备维护与保养,减少设备维修成本,人力成本的降低等等。
4、 对安全生产负责:安全生产包括人身安全和设备安全,有了安全不一定有了一切,但没有安全就没有一切,安全生产一定要坚持,安全 、预防为主的安全生产管理方针,防止工伤事故和重大安全事故的发生。
四、生产管理者应如何去开展工作
生产管理者在明确自己的工作内容和责任后,应该如何去开展工作,发挥在生产管理中的作用,应该从以下几个方面去做
1、 首先应该清楚地知道自己在生产管理中地位和作用,明确自己的工作职责,知道自己该做哪些工作,应该承担什么样的责任,只有这样才能充分发挥应有的作用,做一个有实际价值的生产管理者。
2、 要具备对工作的强烈责任感,只有对工作负责,才能把工作做好做对,同时工作中要勇于承担责任,不断地提高自己的工作能力和素质。
3、 在生产现场要善于发现问题,并及时处理和解决问题,并对问题进行总结分析,遇到重大质量、安全等问题应及时向上级领导汇报,以便得到及时处理解决。
4、 在管理本工段的工作中,应制定明确的工作目标和计划,目标明确是一个重要和起码的前提,目标的实现需要制定详细的工作计划,计划要有时间性、阶段新性,也可分短期计划和长期计划。
5、 要关注员工的工作和生活,及时了解员工的思想状况,对员工及时进行指导,生活上的关心,启发和引导员工,把工作做好。
五、生产管理者的业绩体现在哪些方面
1、 产品质量的提高
2、 生产效率的提高
3、 废次品率的降低,生产成本有效控制
4、 保持良好的生产现场,使生产有序进行
5、 安全生产管理